毕业于南昌航空工业学校焊接工艺与设备专业（本科）的叶鲁平，２００３年９月辞去生产技术科科长的职务从福建新福达汽车来到吉利控股集团上海华普焊装厂担任一名工艺员，由于工作突出多次受到各级领导表扬。曾经担任过焊装车间技术员和生产技术科科长的叶鲁平，在工作中表现出了扎实深厚的功底，当年年底就被提拔为上海华普焊装厂厂长，先后获得了“海域３０３新车开发上市贡献一等奖”等奖项，２００７年度获得了吉利控股集团的最高荣誉“书福奖”大奖。

（叶鲁平在焊接技术比武活动讲话）

青年才俊　锐者当先

　　２００７年初，上海华普历史上第一款真正意义上的中级轿车“海锋”正式进入产前的夹具调试阶段。这款车“刚柔并济”，被赋予诸多涵义，既是华普的希望所在，也是华普进入中高端车市场的一款标志性车型。公司领导授命叶鲁平为海锋焊装项目组组长。叶鲁平厂长是出了名的高效能人士，只要任务交给他，他就能给你一个满意的结果；但面对９月份就必须下线的严格指标，叶鲁平还是感到时间很紧、任务很重、压力巨大！

　　项目工作千头万绪。根据以往工作经验，叶厂长废寝忘食，倾注了很多心血，对焊接设备安装、焊装夹具调试、焊接工艺分析等各方面都制定了详细的完成时间表，并认真实施。调试工作必须按部就班一步一步有序推进，所以调试进度非常缓慢，调试工作节拍显得非常紧张；但是工作任务又必须在规定时间内完成，耽误不得，因此，夹具调试组只能经常加班加点去完成每天的工作任务。时值炎热的夏季，车间内温度高，有时超过３８度，汗流浃背，身上的工作服湿了又干，干了又湿。叶鲁平身先士卒，经常与夹具调试人员一起一呆就是１０多个小时，全身心扑在工作上，用自身的实际行动去感染身边的每一位工作人员。在叶厂长的带领下，调试组全体组员与时间赛跑，硬是抢在规定期限前完成了海锋车型９轮试制，共解决了夹具问题１１６项，使海锋白车身与检具的符合率从第一轮的３４．２８％提高到７５％，并保持稳定，保证了海锋车型顺利上市。

（叶鲁平与余卫总经理（右一）一起主持焊接技术比武）

面对挑战　迎难而上

　　２００７年是集团战略转型的起始年，上海华普的生产基地也要从老厂房搬迁到新厂房。此次搬迁既是上海华普成为现代化企业的转折性标志，也是迎接１０万台产能的新起点，被刘金良、余卫等公司领导看作是“三大战役”的关键之战，并受到李书福董事长、杨健常务副总裁等集团领导的高度关注。

　　虽然提前３天顺利完成了搬迁工作，但问题还是出现了！由于原来设计上的疏虞，原三厢车生产线单班１１０台的产能下降到了８０台。要想满足市场销售的需求，每天必须加班３个小时以上，这不但陡然使员工劳动强度加大，而且使得生产成本也随之增加，更要命的是还影响了车身的质量！

　　叶鲁平坐不住了！他是个不解决问题不罢休的人！只见他来到生产线上，与普通员工们一起，一个环节又一个环节地仔仔细细排查原因。功夫不负有心人，问题被找到了：原来老厂为两条流水线，每条流水线的生产节拍为１台/每６min，搬迁至二期后调整改变为一条流水线，生产节拍加快为１台/每３min，每一道工序的生产节奏要加快整整一倍，操作工人一下子难以适应这种变化。针对这钟情况，叶鲁平与焊装厂管理层一起商讨制定了“合理安排人员，重新调整工位”的提速方案，并给焊装厂工段长以上的所有管理人员配备了秒表，从每一个细节入手，一次又一次地统计“掐”算出每一个工位所必需要的工作时间，找出最慢的工位，再想办法来加快这些工位的工作节拍，并依次类推应用到其他各个工段。经过持续不断的努力，２个月后，焊装厂单班生产能力提升到了每天１６０台，这比搬迁前在老厂两条流水线上的产能增加了每天５０台（增长幅度为４５．４６％），比刚搬迁到新厂时的产能提升了整整一倍！

　　不仅如此！从市场一线不时传来好消息：包括海锋在内的华普汽车各款车型的车身质量有了显著提高，用户满意度大为提升，销售量连创新高。

　　回顾这些难忘的日子，叶鲁平非常平静地告诉记者：如果市场一线销售需要，我们焊装厂只要通过加班２．５小时就可以到达每天２００台的产能；我相信通过全体员工的共同努力，我们焊装厂一定能够更快更好地完成白车身的生产，保质保量完成２００８年的生产任务，实现“增效益、降成本”的目标。

（叶鲁平在生产现场与工友们研讨方案）

（生产线上的叶鲁平）

开拓创新　身体力行

　　叶鲁平既是个勤于思考的人，也是个勇于创新的人；他既是合理化建议的推动者，又是合理化建议的实践者。作为厂长，叶鲁平不但十分重视普通员工的创新能力，强调应该充分发挥所有员工的聪明才智，而且要求每一位员工都必须从本职工作入手，留意需要改进的地方，从本职工作岗位中去善于发现并形成在生产效率、生产成本、生产质量、生产安全等各方面对企业有利的提案，为华普上海的发展努力工作。叶鲁平还要求每一个合理化建议不应该仅仅是一个提案，还应该得到实施，并努力转化成为对公司有利的成果。焊装厂自开展合理化提案以来，叶鲁平多次在例会上进行了宣贯。

　　叶鲁平不仅大力倡导和推动“合理化建议”工作，充分鼓励和调动全厂员工踊跃参与的积极性，自己也是积极的提案人。他发现调整线工位过长，一旦某个工位出现问题，却不能在第一时间确定具体是哪一个位置出现了问题，所以他提出并实施了“调整线故障亮灯报警系统”。有了“调整线故障亮灯报警系统”后，不管是哪一个工位的报警灯亮起，就可以立刻知道是哪一个工位发生了故障，班组、工段甚至是工厂就会对该工位以最快的速度进行支援，从而保证生产正常进行。该提案被评为上海华普２００７年度优秀提案。

　　榜样的力量是无穷的！２００７年度焊装厂共收到合理化建议提案１３４份，其中已实施的提案达到１０８项，提案类别包括设备维护、降低成本、提升质量、６S管理、提升产量、降低劳动强度等焊装厂生产和管理的方方面面。 

　　“虽然有一些提案现在不一定有多大的经济价值，但重要的是通过‘合理化建议’提案活动，既可以使我们焊装厂的全体员工都能够养成持续改进创新这样一种意识和习惯，也可以培养我们普通员工的‘主人翁’意识，以保证我们员工整体素质不断提高；这既是我们可持续发展的基础，也是我们的目的所在。” 叶鲁平如是说。

（焊装厂里的主题活动之一）

（焊装厂里的主题活动之二）

以德艺育人　与企业共成长

　　在人才培养方面，叶鲁平也是亲力亲为。华普焊装厂的有些工人说；见到厂长（叶鲁平）会让你感觉到他威严中带着和蔼，锐利的眼神中透露着智慧的光芒。叶鲁平总是毫无保留地对员工进行言传身教，以师傅带徒弟，这在华普焊装厂已是蔚然成风，在工厂里的操作练习区和学习园地，只是华普焊装厂行之有效的培训工作的一个缩影。明确的“五大员”（生产计划员、设备管理员、成本统计员、质量控制员、安全员）制度和来自于生产一线的合情合理的考评制度、公平透明的奖勤罚懒、奖勤罚劣制度，有力地保护了广大员工学技能、学知识、积极向上、奋发努力的热情。

　　如今，在华普的研究院，华普的技术部等质量技术和研究管理部门，都能看到从焊装厂出去的优秀大学生。他们通过在焊装厂的工作，在叶鲁平厂长身上学到了许多实实在在的技术知识，有了扎实的工厂实践基础，走上技术和研究岗位后会更加得心应手；尤其是在新车开发过程中，他们更能发现那些与生产实际不相符合或有矛盾的问题。目前正在紧张地进行的“精品小车”调试工作中，我们在调试现场就能看到一张张以前在焊装厂经常可以看到的、生气勃勃的、非常熟悉的脸，又回到了焊装厂。

　　采访期间，说起这次获得“书福奖”的感受，叶鲁平说：给我这个荣誉是公司领导对我的关爱，是员工们对我的信任，也是大家对我的鞭策；我十分敬佩李书福董事长和公司领导们的锐智，一定会和２８８名华普焊装厂的员工朋友一起，为吉利事业华普汽车做得更好而努力。

　　这就是上海华普一位年轻的厂长、２００７年度“书福奖”获得者—叶鲁平。

（与焊接技术比武优胜者合影）

（荣誉）

（本报记者　楼灿忠　通讯员　陆开云）

（办公室里的叶鲁平）